实体商超处于下行通道，但会员制业态却依旧火热。

2月1日，大润发母公司高鑫零售宣布旗下付费会员制商店M会员商店全国首店进驻扬州，将于4月28日正式开业。这一消息的发布，证实了自去年11月起就传出的“大润发入局会员店赛道”的传言。据高鑫零售CEO林小海介绍，M会员商店将作为新创独立品牌与主力品牌大润发并行运营。

近年来，随着电商和其他零售新业态的崛起，传统大卖场愈发式微。而仓储付费会员店凭借着“会员”这一精准的客群筛选和SKU的高匹配度，取得了较好的业绩，成为不少传统实体商超眼中的“救命稻草”。

(相关资料图)

据不完全统计，目前全国入局仓储会员店的企业至少有11家，门店数量超过150家，其中门店数量排名前三的品牌分别为，永辉仓储超市、山姆会员商店和麦德龙会员店。

不过，会员店也并不像表面看起来那样的光鲜亮丽，而是有着一定的入局门槛。以山姆会员店和Costco为例，他们所拥有的强大供应链的优势不是任何企业都能够轻易复制的。仓储会员店真的是传统大卖场的救赎吗？高鑫零售该如何打好这场仗？

业务团队独立于大润发

从M会员店APP上公布的信息来看，其会员付费模式分为两种，一种是黑金会员价格为680元每年，另一种普通会员的价格为260元每年，两种会员都可以免费赠送亲友卡一张，其在价格和会员卡的形式上与山姆完全相同。

在商品种类及提供的服务上，其也与现有会员店类似。商品多为精选仓储型大包装，同时提供现场烹饪食物和试吃。此外，还支持全渠道购物，可以从M会员商店APP上下单，针对不同配送半径的地区有小时达、半日达两种，后者还在紧急规划中。

与其说M会员店是“大润发入局会员店赛道”，更准确的说法是“高鑫零售布局会员店”。“多业态全渠道”是高鑫的长期战略发展方向之一。

从官宣的业务团队来看，M会员商店也独立于大润发，除项目总经理袁彬为高鑫零售老将外，运营负责人李新林、商品负责人佘咸平都有丰富的会员店管理经验。并且该团队自高鑫零售在去年年初做出布局会员店业态的决定后，已经进行了一年的研究探索和筹备。

M会员店和大润发的关系类似于山姆会员商店和沃尔玛，后者为前者提供了强大的供应链和市场基础。不难看出，此次M会员店选址在扬州也与大润发有关。2001年，扬州第一家大润发超市开业，当时还叫做“广润发”。根据大润发官方小程序显示，如今大润发在扬州逐步扩张，覆盖邗江区、广陵区、江都区和宝应县。在扬州，高鑫有着扎实的群众基础。除此之外，在扬州开店还可以避免一线城市的激烈竞争，山姆、Costco、麦德龙等知名品牌都还未在扬州开设会员店，

转型中寻求出路

公开信息显示，高鑫布局会员店业态的决定，去年年初就已做出，该项目团队为此进行了一年的探索。而这一切也早有预兆，去年7月大润发扬州江阳店就已经开始闭店改造，9月“大润发”中国地区总部康成投资认证了M会员商店官方公众号，11月正式启动了商店会员拉新。

事实上，高鑫在会员店上的布局并不意外。近年来受疫情影响，以及零售新业态的崛起，传统实体零售处境艰难，多数龙头企业都谋求转型。

2014年起，高鑫零售的营收就陷入增速放缓的阶段。高鑫零售去年11月发布的中期业绩显示，实现营收406.11亿元，同比下滑2.22%；归属上市公司股东的应占净利润为-0.69亿元，和上年同期1.17亿元的净利润水平相比，大幅下滑158.97%。这也是高鑫零售上市12年以来的首次亏损。

但值得注意的是，高鑫的线上业务实现了明显的增长。2022年上半年，高鑫零售线上销售占比达到近35%。由于服务和商品策略的持续升级，大润发的线上客单逐步提升，拉动线上业务实现14.3%的增长；小时达业务表现出色，实现双位数增长。

同数字化一样，上海尚益咨询创始人胡春才认为，入局会员店也是高鑫零售转型之路上的必然选择。“会员店也是未来大卖场的一个转型方向，面向中高端客户做差异化竞争。会员店最核心的优势是在其他渠道购买不到的差异化商品。”

联商高级顾问团成员王国平也表示，高鑫零售入局会员店是大卖场式微的情况下集体转入会员店赛道的新案例，目的在于寻求增量突破。他还提到，在物业市场上仓储会员店物业奇缺，高鑫采用基于自持物业改造不失为明智之举。

如何打赢会员制这场仗？

仓储会员店赛道的热度居高不下，不仅山姆、Costco等外来企业开始加快扩张速度，盒马、永辉等多家本土企业也开始进军这一赛道。沃尔玛去年12月2日发布的2023财年前三季度财报中显示，山姆会员店会员收入增长8%，会员数量达到历史新高，实现了213.99亿美元的净销售额。山姆的成功似乎证明了会员店这条路的确走得通。

同样值得注意的是，山姆背后所依靠的沃尔玛强大的供应链和市场基础不是任何企业都能轻易复制的。胡春才对21世纪经济报道记者表示，“会员店其实门槛极高，看起来只是很少的几个单品，但要经营得让消费者、特别是品位高的消费者愿意买单，还是非常有挑战的，现存几家门店的实际差距就是明证。”

未来高鑫想要打赢会员店这场仗，提升客群匹配精准度、产品质量及门店拓展这三个要素是关键。在客群匹配度上，胡春才认为会员店的商品应该在中国做出因地制宜的改变。“比如超大份量并不适合中国家庭，尤其是生鲜商品，国人饮食强调新鲜与变化，份量过大显然与此理念相悖。”

产品质量则考验的是企业的供应链能力。首都经济贸易大学教授陈立平指出，全球化供应链是国内零售业，尤其是会员店未来发展的必然。会员店最大的价值就是帮助会员精选商品，降低选择的时间成本，高鑫或可借助大润发已有的供应链基础，在提升商品质量的同时打造差异化，避免行业内的同质化竞争。

在门店拓展方面，高鑫可以延续旧店升级改造的模式。选择新址虽然能够更为自由地选择适合仓储会员店的地段，但前期投入的资金和时间成本非常高，严重影响扩张速度。在高鑫入局会员店的时间本就落后的情况下，另开新店显然不是上选。此外值得一提的是，大润发本身便拥有一定的物业能力。根据高鑫零售发布的数据显示，截至2022年9月30日，高鑫零售在中国的大卖场及中型超市总建筑面积约为1361万平方米，其中约32.8%为自有物业门店。由此可见，未来如果主要以旧店改造的方式扩张门店。

关键词： 蜂拥而至 救命稻草